Deal Flow Management – Teil 3 – Due Diligence

Deal Flow Management Due Diligence

Im Idealfall konnten in der Vorselektionsphase bereits eine ganze Reihe von Investmentanfrage aussortiert werden. Im Zuge eines vordefinierten Workflowprozesses wurden die Kompetenzstufen effizient eingebunden und für die verbleibenden Anfragen wurde eine konkrete Zuordnung zu einem verantwortlichen Investmentmanager und oder einer Gruppe von Investmentmanagern vorgenommen.

Ich bevorzuge die Verknüpfung sowohl einer konkreten Person und zusätzlich einer Gruppe, welche mit dieser Person eng zusammenarbeitet. Dadurch besteht die Möglichkeit, dass ein Mitglied aus der Gruppe im Vertretungsfall für den Verantwortlichen einspringt, ohne dass es einer zusätzlichen Administration bedarf. 

Natürlich könnte ich jetzt das Swimlane-Diagramm aus Teil 2 der Beitragsreihe weiter ausbauen. Da die Hauptschritte in der Branche weitgehend identisch sind, letztendlich aber dann doch wieder durch einzelne spezifische Wünsche geprägt werden, halte ich eine verbale Auseinandersetzung mit dem Thema für sinnvoller. Wichtiger ist es mir, einige gravierende Punkte herauszugreifen, die dann Gegenstand für neue Ideen, Anregungen oder auch nur Bestätigung sein können. Der Rest ist dann Fleißarbeit, die ohnehin gemacht werden muss. Diese Fleißarbeit ist insofern auch wichtig, da sie zwingt, sich mit den Themen auch tiefgehender auseinanderzusetzen.

Die Management Fee ist üppig, so die weitläufige Meinung, bei unzureichender Würdigung des arbeits- und kostenintensiven Umfelds. Bei der Due Diligence geht es um die sorgfältige Prüfung eines potenziellen Investments aus unterschiedlichsten Gesichtspunkten heraus. Unterschiedlich heißt hierbei, dass es nicht nur alleine um die nackten Zahlen geht, sondern auch um rechtliche und viele andere Belange mehr.

Sorgfältige und mehrschichtige Prüfung bedeuten aber auch Zeit-und Geldeinsatz. Wir haben also ein magisches Dreieck aus:

Magisches Dreieck der Due DiligenceDas Dreieck stellt die Qualität (hier als Qualitätseinbußen – höherer Wert ist schlechter – dargestellt) ins Verhältnis zu den mit der Due Diligence entstehenden Kosten (z.B. Gutachten) und der Dauer des Prüfungsprozesses. Geringerer Mitteleinsatz und eine kürzere Dauer des Prozesses können zu deutlichen Qualitätseinbußen führen, die eventuell falsche Entscheidungen mit sich bringen. Andererseits kann ein zu hoher Anspruch am Qualität, insbesondere zum falschen Zeitpunkt, die Kosten aus dem Ruder laufen lassen und gleichfalls negativen Einfluss auf die Gesamtdauer der Due Diligence haben.

Es muss nicht unbedingt der goldene Mittelweg sein, aber das Verhältnis sollte nach Möglichkeit gewahrt bleiben. Hierfür haben wir einen konkreten Verantwortlichen, dem abhängig vom weiteren Verlauf der Due Diligence nach und nach die Budgets freigeschaltet werden sollten. Es hebt einerseits die Selbstverantwortung, läuft aber durch den strukturierten Prozess dennoch kontrolliert ab.

Ich hab es gerade gehört!

„Ich brauche keine Prozesse, die mich in meiner Schaffenskraft mehr behindern, als dass sie mir Vorteile bringen!“

Ehrlich gesagt geht mir das manchmal auch so. Allerdings finde ich, liegt das meist nicht am Prozess, sondern der Qualität, wie der Prozess umgesetzt wurde. Zum Beispiel das strickte Einhalten eines Budgets in den einzelnen Phasen des Projektes kann Vor- und Nachteile mit sich bringen. Es sollte daher immer die Möglichkeit bestehen, die Parameter des Prozesses durch Dokumentation der Änderungsgründe und der ggf. anschließenden Genehmigung zu ändern. Brauchst Du also für ein Gutachten in diesem Fall mehr Geld, dann sollten solche Ausnahmen auch möglich sein. D.h. andererseits aber auch, dass das Budget nicht immer bis auf den letzten Cent aufgebraucht werden muss.

Der eigentlich Due Diligence Prozess sollte in aller Regel stufenweise ablaufen. Wobei durchaus die Möglichkeit bestehen sollte, zwischen mehreren vordefinierten Abläufen, entsprechend dem identifizierten Bedarf für die konkrete Investmentanfrage, auswählen zu können.

Jeder der Stufen wird eine Liste mit Fragen oder Aufgaben angegliedert. Weiterhin werden zu beschaffende und zu erstellende Dokumente aufgeführt. Diese Aufgaben sind abzuarbeiten und sind eine mehr oder weniger verbindliche Verpflichtung, um zu nächsten Prozessstufe zu gelangen.

Dem magischen Dreieck der Due Diligence gerecht werdend, empfehle ich bei den Aufgaben mit Zeitvorgaben (z.B. 5 Tage nach Einreichung von ABC) zu arbeiten.

Stufen im Deal-Flow-Prozess

Was sind nun mögliche Stufen in der Due Diligence?

  1. Stufe 1 – Vertiefte Kontaktaufnahme
    1. Feedback weitere Bearbeitung – Gremiumsbeschluss + 2 Tage
    2. Vorstellung Investmentmanager 
    3. Auflistung zusätzlich benötigter Unterlagen
  2. Stufe 2 – Grob-Analyse
    1. Vollständigkeit
    2. Potenzial
    3. Budgetermittlung Stufe 3
      1. Zeit
      2. Kosten
    4. Gremiumsbeschluss
  3. Stufe 3 – Letter of Intent (LOI)
    1. Versandt
    2. Unterschrieben zurück
  4. Stufe 4 – Financial Due Diligence
    1. Auftrag erteilt am
    2. Zeit & Budget-Anforderung nächster Schritt
    3. Gremiumsentscheid
      1. Vorlage
      2. Protokoll
      3. Budget eingetragen
  5. Stufe 5 – X (z.B. 
  6. Legal Due Diligence, Commercial Due Diligence, Tax Due Diligence, Technical Due Diligence, Environmental Due Diligence etc.)

Dies war ein kleiner auszugsweiser Überblick, was so alles Gliederungspunkte im Prozess sein könnten.

Wenn wir schon über die Budgets sprechen, dann wäre der Controller sicherlich auch froh, die Einhaltung der Budgets überwachen zu können. Das IT-System sollte daher die Möglichkeit der Erfassung der Kosten und Zeiten ermöglichen. Sofern kein Buchhaltungssystem integriert ist, wäre zumindest eine Vorkontierung über solch eine Funktionalität denkbar.

Bei konsequenter Anwendung, sicherlich eine sehr große Herausforderung an die meist wenig dokumentationswilligen Beschäftigten in der Branche, könnte am Ende vom Tag doch noch was von der Management Fee übrig bleiben. Andernfalls würde das Management gut daran tun, sogenannte Broken-Deal-Costs mit den Investoren auszuhandeln, um langwierige kostenintensive Prozesse gegenfinanzieren zu können.

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