Wird das KAGB zu … stärkeren Konzentration … höheren Kosten … führen?

Wird das KAGB zu … stärkeren Konzentration … höheren Kosten … führen?

Mögliche Auswirkungen des KAGB

Die meisten der noch in Deutschland ansässigen Anbieter stehen direkt oder indirekt in einer mehr oder weniger engen Verbindung mit einer Bank oder einer Versicherungs-gesellschaft. Meist ist die Verbindung sehr eng.

Dadurch ergibt sich für mich, bei den Tochtergesellschaften der Banken und Versicherungen, folgerichtig nunmehr die Fortsetzung des Verschlankungsprozesses der letzten Jahre auf den nachgelagerten Ebenen. Die Branche steht unter Kostendruck und soll gleichzeitig durch tiefgreifende regulatorische Eingriffe zu mehr Professionalität gezwungen werden. Man darf schließlich nicht vergessen, dass in diesem Marktsegment doch eine ganze Menge an wertvollem Eigenkapital gebunden wird. 

Wie könnte sich dies auswirken?

Ich bin fest davon überzeugt, dass sich die Managementgesellschaften – neu „kagbisch“ KVG – zu größeren Einheiten zusammenschließen werden, sei es nur durch Konsolidierung mehrerer Töchter im Konzernverbund oder aber auch durch Drittakquise. Außerdem werden mehr oder weniger große Teile der Prozesse auf Dritte oder in den Konzern ausgelagert werden.

  • Variante 1 – Verlagerung nach innen, in den Konzern

Hier haben wir eine Art „Katze-Hund-Problematik“, die es schon seit Jahrzehnten zwischen den Mutterkonzernen und ihren Beteiligungstöchtern gibt. Aus wirtschaftlicher Sicht entfernen sich Mutter und Tochter, je stärker die Tochter ins Risiko geht. Daher werden Venture-Capital-Tochtergesellschaften weiter weg von den Kernprozessen stehen, als z.B. eher am Mittelstand orientierte Tochter-gesellschaften im Bereich der Mezzaninefinanzierung.

Unternehmens- und Infrastruktur-Finanzierer sind z.B. auch aus dv-technischer Sicht anders einzustufen, wie ihre Bankenmutter, die in aller Regel nun mal auf das Massengeschäft  ausgerichtet ist. In diesem Massengeschäft werden viele, aber weniger tief strukturierte Informationen verarbeitet.

Am Rande vielleicht der Hinweis, dass Hedgefonds auf jeden Fall gesondert betrachtet werden müssen, da hier durchaus eine beträchtliche Menge an Daten zu verarbeiten sein kann.

  • Variante 2 – Externe Service-Dienstleister

Hier braucht man wirklich nur ins KAGB zu schauen und stößt ganz schnell auf die Regelungen zu Verwahrstellen, Bewertern und zum Risiko- und Liquiditäts-management.

Manches ist Pflicht, anderes ist überlegenswert. Es gibt beispielsweise eine ganze Reihe von Anbietern, welche schon seit geraumer Zeit große Anteile des Datenmangements übernehmen, so dass die KVG sich mit der reinen Datenerfassung von Fondsreports ihrer Zielfonds gar nicht mehr auseinandersetzen muss. Möchtest Du hierzu mehr erfahren, kannst Du mich auch gerne direkt ansprechen.

Ein weiterer Baustein kann auch in der Gründung der AltExchange Alliance gesehen werden, welche sich zum Ziel gesetzt hat, einen einheitlichen Standard für den Austausch von Investment Informationen im Bereich Private Equity zu schaffen. Inwieweit das Format später öffentlich zugänglich sein wird, bleibt abzuwarten, da bisher scheinbar nur ein Softwareanbieter und ein Teil seiner Kunden der Allianz angehört. Alternativ hätte man sich auch beim XBRL-Standard einbringen können.

Sofern keine gesetzliche Verpflichtung dahinter steht, können die Varianten beliebig variiert werden oder auch im Unternehmen verbleiben. Die reine Auslagerung von Prozessen, ohne einen geeigneten organisatorischen Rahmen, kann ganz schnell zum Bumerang werden. Hier sind wir dann auch bei der stärkeren Professionalisierung angelangt.

Unterstützend zu den beabsichtigen Auslagerungen wird auf jeden Fall eine Business-Prozess-Analyse erforderlich werden, welche unter Einbeziehung der gesetzlichen und organisatorischen Änderungen, später Basis für einen stabilen, kosteneffizienten Ablauf sein sollte. Das Kerngeschäft kann sich somit stärker auf Inhalt, Qualität und Entwicklung der Investments konzentrieren. Wichtig ist, dass die Schnittstellen funktionieren, damit Prozessabläufe nicht unnötig unterbrochen werden und eingesparte Zeit nicht anderweitig wieder verloren geht.

Eine Lösung wäre es natürlich auch, nur das gesetzlich mindestens Erforderliche zu tun, und die durch die Auflagen entstehenden zusätzlichen Kosten über die Erhöhung der Management Fees abzufangen. Ich gehe davon aus, dass man anfänglich bei den Investoren, wenn man geschickt auf die Tränendrüse drückt, aufgrund der anhaltenden Diskussion um das KAGB sogar erfolgreich sein kann, mittelfristig wird man sich aber nur bei nachgewiesener herausragender Performance mit diesem Konzept über Wasser halten können. Die Wettbewerber schlafen nicht und werden bei vorhandener Weitsicht ihr Schiff rechtzeitig auf Kurs bringen, um nicht Gefahr zu laufen, z.B. mit erhöhten Management Fees auf Grund zu laufen.

Sehr interessant wird auch sein, wie die neuen Fees für die Verwahrstellen künftig verpackt werden.

Da in Verbindung mit der Einführung des KAGB bereits einige Umsetzungsprojekte laufen, werden sich spätesten im nächsten Jahr einige Trends herausbilden. Ob die Gesellschaften tatsächlich parallel auch eine organisatorische Umstellung ihrer Prozesse vornehmen können, wage ich, aufgrund der im KAG formulierten einjährigen Übergangsfrist, zu bezweifeln.

Du kennst das sicherlich auch. Zunächst ist alles „Very Easy“ und jeder beherrscht natürlich seine Prozesse bis ins „FF“. Geht es dann in die Analyse, dann ist auf einmal nichts mehr klar und zwischen den Kompetenzträgern beginnt das Hauen und Stechen. Von kurz mal umstellen kann daher mit Sicherheit nicht die Rede sein. Ohne entsprechende Projektbegleitung schon gar nicht.

Fazit

Dank des KAGB kommt eine teilweise Auslagerung der Prozesse auf jeden Fall. Mehr, wäre dann freiwillig. Ob in-/extern wird abhängig von den Möglichkeiten und den Konzernvorgaben sein. Bei der Auslagerung sollte eine gründliche Analyse der Geschäftsprozesse und des Workflows erfolgen. Je stärker ausgelagert wird, um so mehr ist auf die Schnittstellen zu achten. Im Konzernverbund wird es ein Vabanquespiel zwischen Integration in den Konzern und Erhalt der Schlagkraft werden.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Sicherheitsabfrage * Time limit is exhausted. Please reload.